Low strategy

L'étude des vocables et de l'imagerie prix utilisés ces deux dernières années, et singulièrement depuis début 2009, par les enseignes est fascinante tout autant qu'effrayante. Alors que le hard discount, en tant que modèle de distribution, prospère, le terme discount, pudiquement découplé de son qualificatif "hard", est accomodé à toutes les sauces par la grande distribution traditionnelle. Aussi est-il assorti de divers compléments : Intermarché prône le "discount utile" - sous-entendant l'existence d'un discount inutile, Carrefour utilise la puissance de sa marque pour lancer une nouvelle MDD à la simplicité épatante : "Carrefour Discount". Aujourd'hui plus que jamais, le terme "discount" semble revêtir une dimension magique voire ésotérique. La grande distribution est l'un des rares secteurs à pouvoir bénéficier d'un tel totem ou mot valise permettant de marketer son offre et de nourrir sa marque. Du moins en théorie...

De fait, le discount ce n'est pas juste du prix bas, c'est davantage. Le mot permet d'induire une épaisseur et une valeur ajoutée supérieures en regard du simple rabais tarifaire. Il sous-entend : des produits moins chers qu'il serait (et donc était jusqu'à maintenant) absurde de payer cher. Le hiatus est que cette stratégie du rabais risque de glisser vers une stratégie au rabais. Car valoriser une offre discount, c'est insuffler le doute sur l'offre classique jusqu'alors proposée (puisque l'on nous serine que la marque et les produits discount perdent en prix mais pas en qualité). C'est insinuer : en marge de notre offre discount, nous vous proposons une offre d'un rapport qualité-prix médiocre puisque sensiblement plus chère et à peine supérieure au plan qualitatif.

Plus profondément, cela questionne la valeur en soi et la valeur de la marque. Créer comme Carrefour une marque produit discount en son sein, c'est franchir une manière de rubicon. En tant que marque enseigne, Carrefour est fondée à proposer divers niveaux de prix et de qualité, c'est sa valeur ajoutée de distributeur. A condition d'assumer le différentiel de qualité, de plaisir et d'autres dimensions constitutives d'une grande marque produit (industrielle ou distributeur) en regard d'un produit sans marque et discount. Or dans le contexte d'une offre MDD déjà pléthorique et agressive en termes de prix (quel destin pour la marque "1er prix" de Carrefour?), on laisse accroire que le discount est l'unique échappatoire et le nouveau graal consumériste. L'horizon se fait ténu : payer toujours moins. Et la prochaine étape se dessine : ne plus payer du tout. Après tout, l'on peut imaginer, dans la lignée de denrées dont la DALUO est légèrement dépassée et vendues à des prix quasi symboliques, que des produits officiellement de qualité médiocre sinon aléatoire au plan des implications sanitaires soient distribués gratuitement voire, quitte à être cohérent, assortis d'avantages et compensations divers. Une logique de valeur inversée, en somme.

La valeur est bel et bien en crise. Cette crise qui pointe sous les coups de butoir de la discountmania est sérieuse et dramatique. Parce que les gens déclarent leurs réticences à payer plus, on entérine le postulat qu'ils aspirent forcément à payer moins. Plutôt que de réfléchir et d'agir sur les leviers qualité, innovation, valeur ajoutée, on pousse allègrement le levier prix. Dans un monde complexe, aux repères fluctuants voire inexistants pour le consommateur comme pour le citoyen, le terrain de la valeur, et particulièrement de la valeur d'attachement aux marques, devrait être non pas abandonné mais ré-investi avec force. Raisonner exclusivement en termes de prix, voilà qui, à terme, risque de se payer très cher.