Hors jeu

C’est l’histoire d’une incurie généralisée. D’une inconséquence partagée et, à bien des égards assumée, revendiquée voire réaffirmée. C’est l’histoire de jeux de pouvoir, de béances législatives, d’éthique bafouée. C’est l’histoire de prébendes, de satrapes et de sénateurs. C’est l’histoire d’erreurs sidérantes de communication et donc, d’action – car il faut être bien léger pour prétendre vouloir dissocier les deux aujourd’hui. C’est enfin une histoire ô combien politique et révélatrice de la face sombre de notre société et de notre ère. Point de référence ici à une administration, à un ministère ou à une entreprise ni, a fortiori, à tel ou tel de leurs membres et représentants. Non. Nous parlons de football. D’une fédération – la FFF, d’une sélection nationale – l’équipe de France. Mais plutôt que de verser dans des considérations sportives et ad hominem, il convient d’observer le débat en cours sur la qualification effective autant qu’indue des Bleus pour la Coupe du monde 2010 à travers le prisme inédit des marques médias.

Lorsqu’une entreprise s’engage dans un sponsoring de maillot ou dans du naming (ex : le futur stade du MUC 72, le club de football du Mans, baptisé MMA Stadium), elle a clairement pour visée première d’augmenter son taux de notoriété spontanée dans la population. Lorsqu’elle fait le choix d’être partenaire d’une sélection nationale en revanche, les enjeux ont surtout trait à l’image (ex : renforcer le leadership réel et perçu de sa marque), à une vision partagée, à des valeurs véhiculées auxquelles l’entreprise en question souhaite s’associer. De fait, lorsque les Bleus triomphent, au-delà de nos compatriotes c’est l’ensemble de ses partenaires entreprises qui positive, à l’image de Carrefour. L’inverse est également vrai : quand les joueurs français défaillent, c’est le retour sur investissement mais surtout l’image de ses soutiens qui se ternit. Difficile pour Danone de capitaliser sur l’excellence, l’esprit d’équipe, l’efficacité du collectif, le dépassement de soi, l’atteinte des objectifs ou le fair play si les Bleus déjouent en solo et enchaînent les contre-performances. Et ce même si, par ailleurs, le courage, l’obstination et la fidélité dans l’engagement constituent des vertus fort louables. Mais lorsque, comme lors de ce funeste 18 novembre 2009, le onze de France ne respecte ni le public, ni l’adversaire, ni le maillot et, comble du parjure, ne respecte pas l’éthique du sport en arrachant le succès sur une mystification non avouée, le bénéfice final pour les partenaires de l’équipe de France relève du cadeau empoisonné.

Car Toyota, SFR ou encore GDF Suez – toutes associées contractuellement à l’équipe de France - sont des marques. Mieux, elles sont désormais des marques médias, proposant un contrat de valeurs. A ce titre, leurs engagements en termes de communication – et singulièrement dans le domaine sportif - prennent un poids significatif. Qu’importe les retours sur investissement, par ailleurs généralement faibles dans ce domaine. Il faut désormais, pour les marques précitées, assumer jusqu’au bout leur partenariat et continuer de soutenir une équipe qui n’a plus rien de sportif. Ou bien se démettre. En football et sans mauvais jeu de mot, c’est ce qu’on appelle une défaite sur tapis vert.

Low strategy

L'étude des vocables et de l'imagerie prix utilisés ces deux dernières années, et singulièrement depuis début 2009, par les enseignes est fascinante tout autant qu'effrayante. Alors que le hard discount, en tant que modèle de distribution, prospère, le terme discount, pudiquement découplé de son qualificatif "hard", est accomodé à toutes les sauces par la grande distribution traditionnelle. Aussi est-il assorti de divers compléments : Intermarché prône le "discount utile" - sous-entendant l'existence d'un discount inutile, Carrefour utilise la puissance de sa marque pour lancer une nouvelle MDD à la simplicité épatante : "Carrefour Discount". Aujourd'hui plus que jamais, le terme "discount" semble revêtir une dimension magique voire ésotérique. La grande distribution est l'un des rares secteurs à pouvoir bénéficier d'un tel totem ou mot valise permettant de marketer son offre et de nourrir sa marque. Du moins en théorie...

De fait, le discount ce n'est pas juste du prix bas, c'est davantage. Le mot permet d'induire une épaisseur et une valeur ajoutée supérieures en regard du simple rabais tarifaire. Il sous-entend : des produits moins chers qu'il serait (et donc était jusqu'à maintenant) absurde de payer cher. Le hiatus est que cette stratégie du rabais risque de glisser vers une stratégie au rabais. Car valoriser une offre discount, c'est insuffler le doute sur l'offre classique jusqu'alors proposée (puisque l'on nous serine que la marque et les produits discount perdent en prix mais pas en qualité). C'est insinuer : en marge de notre offre discount, nous vous proposons une offre d'un rapport qualité-prix médiocre puisque sensiblement plus chère et à peine supérieure au plan qualitatif.

Plus profondément, cela questionne la valeur en soi et la valeur de la marque. Créer comme Carrefour une marque produit discount en son sein, c'est franchir une manière de rubicon. En tant que marque enseigne, Carrefour est fondée à proposer divers niveaux de prix et de qualité, c'est sa valeur ajoutée de distributeur. A condition d'assumer le différentiel de qualité, de plaisir et d'autres dimensions constitutives d'une grande marque produit (industrielle ou distributeur) en regard d'un produit sans marque et discount. Or dans le contexte d'une offre MDD déjà pléthorique et agressive en termes de prix (quel destin pour la marque "1er prix" de Carrefour?), on laisse accroire que le discount est l'unique échappatoire et le nouveau graal consumériste. L'horizon se fait ténu : payer toujours moins. Et la prochaine étape se dessine : ne plus payer du tout. Après tout, l'on peut imaginer, dans la lignée de denrées dont la DALUO est légèrement dépassée et vendues à des prix quasi symboliques, que des produits officiellement de qualité médiocre sinon aléatoire au plan des implications sanitaires soient distribués gratuitement voire, quitte à être cohérent, assortis d'avantages et compensations divers. Une logique de valeur inversée, en somme.

La valeur est bel et bien en crise. Cette crise qui pointe sous les coups de butoir de la discountmania est sérieuse et dramatique. Parce que les gens déclarent leurs réticences à payer plus, on entérine le postulat qu'ils aspirent forcément à payer moins. Plutôt que de réfléchir et d'agir sur les leviers qualité, innovation, valeur ajoutée, on pousse allègrement le levier prix. Dans un monde complexe, aux repères fluctuants voire inexistants pour le consommateur comme pour le citoyen, le terrain de la valeur, et particulièrement de la valeur d'attachement aux marques, devrait être non pas abandonné mais ré-investi avec force. Raisonner exclusivement en termes de prix, voilà qui, à terme, risque de se payer très cher.